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O desafio de gerir 5 gera√ß√Ķes em trabalho

O desafio de gerir 5 gera√ß√Ķes em trabalho

Pela primeira vez, o mundo laboral engloba cinco gera√ß√Ķes a trabalhar em simult√Ęneo, fruto de¬†v√°rias¬†mudan√ßas na sociedade: vive-se mais, trabalha-se mais anos. Mas gerir esta for√ßa de trabalho multigeracional num contexto de acelera√ß√£o digital, com a perspetiva de que at√© ao fim da d√©cada surgir√£o profiss√Ķes que ainda nem sequer foram inventadas, √© desafiante, exigente e n√£o h√° manual de instru√ß√Ķes para uma gest√£o eficaz dos recursos humanos neste contexto. A¬†Adecco Portugal¬†sugere seis dicas para facilitar a gest√£o deste¬†melting pot¬†de profissionais.

Que gera√ß√Ķes no trabalho coexistem hoje?

As faixas et√°rias¬†exatas¬†para estas gera√ß√Ķes flutuam dependendo do estudo utilizado, mas em geral, a reparti√ß√£o √© a seguinte:

§  Silenciosos: esta é a geração mais antiga da força de trabalho. Geralmente, este grupo nasceu antes do fim da Segunda Guerra Mundial e tem mais de 70 anos de idade.

§  Baby Boomers: é provavelmente a geração mais notável da história em termos de acumulação de riqueza, é a que gere negócios hoje em dia. Os mais novos desta geração estão tipicamente na casa dos 50 anos.

§  Geração X: é provável que estas pessoas sejam gestores intermédios superiores ou gestores da fase inicial. Este grupo estaria na casa dos 30 e 40 anos nesta altura, e é mais provável que se encontre na fase em que a gestão da família (crianças mais novas) e do trabalho se torne uma preocupação primordial.

¬ß¬†¬†Millennials: Todos j√° ouvimos dezenas de generaliza√ß√Ķes sobre este grupo, mas atualmente est√£o na casa dos 20 e 30 anos. S√£o a maior gera√ß√£o da for√ßa de trabalho.

§  Gen Z, iGen: os nomes variam para este grupo, mas são essencialmente pessoas que acabaram de terminar a faculdade e estão a entrar no mercado de trabalho. Na sua maioria, terão menos de cinco anos de experiência e os mais velhos deste grupo estão na casa dos 20 anos.

N√£o generalize

A gera√ß√£o Millennial tem entre 80 milh√Ķes e 120 milh√Ķes de pessoas, por isso, se estiver a tentar generalizar, √© preciso ter cuidado. Tomemos, por exemplo, a no√ß√£o generalizada de que “os millennnials precisam de feedback”. Embora isso seja provavelmente verdade para muitos, n√£o ser√° verdade para todos. √Č muito dif√≠cil generalizar sobre gera√ß√Ķes, e muitos artigos tendem a cometer um grande erro quando o fazem: por exemplo, comparam os Boomers de hoje com os Millennials de hoje. √Č quase imposs√≠vel comparar uma pessoa de 25 anos com outra de 55 em termos de liga√ß√£o ao trabalho, responsabilidades de vida, perspectivas pessoais, etc. Mas se compararmos os boomers dos finais dos anos 60 com os millennials de hoje, verifica-se que h√° t√≥picos que persistem ao longo do tempo.

Em suma, os profissionais de 25 anos tendem a comportar-se de forma semelhante ao longo do tempo, independentemente da sua gera√ß√£o. Por exemplo: as estat√≠sticas sobre “m√°rtires do trabalho” ao longo do tempo (pessoas que acreditam que s√£o essenciais para os seus empregos e trabalham arduamente) tendem a mostrar que as gera√ß√Ķes mais jovens da for√ßa de trabalho s√£o mais viciadas no trabalho. E faz sentido, pois estas gera√ß√Ķes precisam de provar o seu valor a montante da cadeia. Isto era verdade para os Boomers de ent√£o e para os Millennials de agora.

H√° uma grande diferen√ßa entre as gera√ß√Ķes em trabalho

No que toca √† tecnologia, e especificamente tecnologia digital/m√≥vel, √© um facto¬†incontorn√°vel. As ferramentas digitais t√™m permitido mudan√ßas significativas na forma como grande parte do trabalho √© feito. Se passou 30 anos a abordar a sua ind√ļstria de uma forma √ļnica, que de repente se torna muito digitalizada, √© naturalmente disruptivo na forma como trabalha. Os millennials e a gera√ß√£o Z t√™m uma ligeira vantagem a este respeito, uma vez que cresceram a par e passo com o digital.

Diferentes pontos de entrada para a aprendizagem e utiliza√ß√£o de tecnologia podem gerar diferentes experi√™ncias. Ora, isto n√£o quer dizer que n√£o existam boomers ou gera√ß√£o Z tecnof√≥bicos, porque existem. Mas o mundo em que estas gera√ß√Ķes cresceram era fundamentalmente diferente. O¬†boom¬†tecnol√≥gico e a evolu√ß√£o da Intelig√™ncia Artificial impulsionaram a inova√ß√£o mais rapidamente do que era poss√≠vel antes e isso tem um impacto na mentalidade dos profissionais.

Colaboração

Lacunas geracionais causadas pela tecnologia e reforçadas pela hierarquia tradicional podem causar ruturas na comunicação e colaboração, sendo este o principal aspeto a gerir.

Algumas empresas abordam esta quest√£o com ferramentas de colabora√ß√£o (ou seja, Slack, Trello, Asana), mas uma abordagem melhor √© descobrir o que funciona para a empresa e colaboradores e¬†conceber¬†uma ferramenta √† medida, se essa hip√≥tese for vi√°vel. Centenas de empresas tentaram implementar uma nova ferramenta de colabora√ß√£o e acharam-na totalmente contraproducente porque algumas gera√ß√Ķes n√£o se sentiam confort√°veis a trabalhar dessa forma. Mais uma vez, a mudan√ßa √© muito dif√≠cil para a maioria das pessoas, e no local de trabalho, onde as pessoas est√£o constantemente a avaliar a sua relev√Ęncia e compet√™ncia, a mudan√ßa pode ser ainda mais assustadora.

Ser resistente √† mudan√ßa e a novas ferramentas n√£o √© prerrogativa das gera√ß√Ķes mais antigas: os mais novos tamb√©m podem oferecer resist√™ncia, especialmente se se virem sobrecarregados por demasiadas ferramentas. Menos pode ser mais, se funcionar para o neg√≥cio. Ao conceber a forma como as pessoas devem colaborar, √© uma boa ideia considerar as opini√Ķes dos colaboradores e, ao introduzir uma nova ferramenta, assegurar que h√° forma√ß√£o de equipa e apoio cont√≠nuo conforme necess√°rio.

Comunicação

Isto √© essencial em qualquer neg√≥cio de qualquer dimens√£o e muitos ainda n√£o dominam este requisito essencial. O √≥nus est√° na linha da frente dos gestores. Devem comunicar constantemente √† sua equipa mudan√ßas de modelo de neg√≥cio, ajustamentos priorit√°rios e afins. √Č aqui que entra em jogo a no√ß√£o de avalia√ß√Ķes de desempenho: durante anos, a maioria das empresas operou com base num modelo de avalia√ß√£o de desempenho anual. Recentemente, este modelo foi considerado ultrapassado e as grandes empresas eliminaram-no. A ideia √© uma comunica√ß√£o mais frequente e org√Ęnica entre gestores e relat√≥rios diretos. Infelizmente, muitas das empresas que eliminam as revis√Ķes anuais n√£o as substituem por nada, e isso tamb√©m n√£o √© bom. O resultado final √© concentrar-se na comunica√ß√£o e capacitar/incentivar os gestores da linha de frente para fazer dela uma prioridade.

Incentivar o trabalho em rede e a mentoria

A mentoria est√° predominantemente morta na maioria das empresas, mas ter tantas gera√ß√Ķes na for√ßa de trabalho proporciona uma oportunidade √ļnica de a trazer de volta. Se um¬†profissional¬†de 26 anos estiver com dificuldades, considere a possibilidade de a emparelhar com outro de 66 anos em fun√ß√Ķes cong√©neres. Esperemos que o mais novo aprenda sobre desenvolvimento de carreira, sobre a √°rea de conhecimento em que ambos trabalham, como funciona a empresa, etc.,¬†enquanto¬†o mentor poder√° ganhar uma nova perspetiva sobre a mentalidade geracional mais jovem e potencialmente novas formas de fazer as coisas. Este tipo de rela√ß√Ķes tamb√©m ajuda a dissipar estere√≥tipos entre gera√ß√Ķes e permitem que as pessoas se liguem a n√≠vel humano.

Manutenção de um fluxo de trabalho produtivo com alinhamento de prioridades

Através da investigação conduzida pela Escola de Gestão do MIT Sloan, 67% dos líderes seniores não podem nomear as três principais prioridades da sua empresa (ou seja, os objetivos estabelecidos pelo CEO). Estudos semelhantes mostraram que apenas 8% dos líderes seniores podem determinar a prioridade, ligá-la à estratégia e ligá-la à execução.

Muitas pessoas no ramo podem estar a fazer pouco ou nenhum trabalho de valor durante a sua jornada de trabalho por causa de prioridades pouco claras. Para maximizar o fluxo de trabalho produtivo entre gera√ß√Ķes e os seus potenciais enviesamentos, √© absolutamente necess√°rio gerir a partir de um local de prioridade. Isto tamb√©m tem a vantagem adicional de evitar “exerc√≠cios de inc√™ndio”, porque se as prioridades forem claras, as necessidades urgentes que surgem podem ser colocadas de acordo com o momento em que precisam de ser abordadas, de acordo com crit√©rios claros para todos.

Adecco Portugal

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